11 de OCTUBRE DE 2024

La importancia de lo urgente y lo importante

  Una de las lecciones más importantes que he aprendido hasta ahora como jefe de departamento es la importancia de diferenciar entre las tareas que son importantes y las cosas que son urgentes. Como dijo una vez el expresidente de los Estados Unidos, Dwight D. Eisenhower:

  Tengo dos tipos de problemas: los urgentes y los importantes. Los urgentes no son importantes y los importantes nunca son urgentes.

  La diferencia entre lo importante y lo urgente puede ser enorme. Los temas urgentes siempre se centran en el momento presente: necesitan atención ahora mismo y, si no se abordan, las consecuencias también se producen ahora mismo. Los temas importantes, por otro lado, pertenecen a objetivos a largo plazo y elementos de valor estratégico. Son «más lentos», están conectados con un largo camino de desarrollo personal, profesional u organizacional.

 Tendemos a prestar atención a las tareas urgentes a expensas de las importantes. Las tareas urgentes llegan a toda velocidad a nuestras bandejas de entrada y piden a gritos una solución. Son, en términos de David Allen, las «últimas y más ruidosas». Casi siempre son el problema de otra persona, que se nos presenta en un breve período de tiempo que amplifica su volumen. Naturalmente, nos centramos en esas cosas primero. A veces es lo correcto, pero se convierte en un problema grave cuando solo nos ocupamos de lo urgente y no dedicamos el tiempo adecuado a las cosas importantes que se quedan ahí, tranquilas y pacientes.

  Al convertirme en jefe de departamento, el mayor ajuste que he tenido que hacer ha sido la cantidad de esfuerzo necesario para decidir si algo es urgente o importante, y ejercer la disciplina para prestar atención a las cosas que son importantes, pero no urgentes. La cantidad de trabajo que tengo que hacer no ha cambiado mucho antes en comparación con después de convertirme en jefe de departamento; es la naturaleza del trabajo lo que ha cambiado, y la faceta más destacada de ese cambio es que el primer paso es analizar qué elementos, de las docenas que aparecen en mi puerta todos los días, son urgentes e importantes.

  Casi todo lo que llega a mi bandeja de entrada suena urgente. La mayoría de estas solicitudes urgentes son importantes y tienen valor, y probablemente todos estos elementos son importantes para la persona que realiza la solicitud. Pero ¿son importantes con «I» mayúscula en el sentido de que pertenecen a objetivos y estrategias a largo plazo para mí o para el departamento? A veces lo son; muchas veces no. Saber distinguir y clasificar las cosas urgentes y, al mismo tiempo, hacer tiempo para las cosas importantes (que, curiosamente, casi nunca aparecen en mi bandeja de entrada de correo electrónico) es probablemente la parte más importante y crucial de mi trabajo ahora.

Estas son algunas tareas de mi lista de acciones actuales que son Importantes (con «I» mayúscula):

  Leer un artículo sobre el rediseño de un curso de matemáticas de una universidad local que es similar a uno que necesitamos rediseñar. (Importante porque rediseñar este curso es una meta de tres años para el departamento).

  Escribir un borrador de la recomendación de unidad para un miembro del profesorado que se presenta a un ascenso. (Importante porque es un ascenso y ayudar al profesorado a crecer profesionalmente es un objetivo estratégico a largo plazo para mí en el ámbito profesional y una de mis principales funciones como director del departamento).

  Eisenhower diferenció entre lo urgente y lo importante, y un truco de productividad popular al respecto lleva su nombre: la Matriz de Eisenhower.

En esta matriz de 2×2 podemos trazar las tareas que son urgentes, pero no importantes; importantes, pero no urgentes; importantes y urgentes; o ni importantes ni urgentes. Y podemos clasificar la prioridad de esos elementos y tener una idea de qué hacer con ellos según su ubicación en la matriz:

  Las tareas que son urgentes e importantes son las de mayor prioridad y deben realizarse lo antes posible. Son candidatas automáticas para la lista de las cosas más importantes (MIT, por sus siglas en inglés) de un día determinado. Las tareas que son importantes, pero no urgentes vienen en segundo lugar. Estas deben hacerse; programe tiempo durante la semana para hacerlas.

  Las tareas que son urgentes, pero no importantes están en tercer lugar. Delegue estas tareas si es posible. De lo contrario, programe tiempo para ellas, pero no a expensas de las cosas importantes.

  Las tareas que no son ni urgentes ni importantes reciben el tiempo que queda. Si se trata de un elemento personal o simplemente por diversión, generalmente hago ese tipo de cosas los fines de semana o por las noches.

  Si no, entonces probablemente deba volver a procesar estos elementos utilizando el diagrama de flujo GTD porque ya no son realmente procesables (o nunca lo fueron en primer lugar) y deben eliminarse, delegarse o colocarse en una lista de algún día/tal vez.

  Por ejemplo, supongamos que recibo un correo electrónico de un estudiante que tiene problemas con su profesor y quiere una cita esta semana. Necesito actuar al respecto, pero no es algo que categorizaría como estratégicamente importante en el sentido de servir a un objetivo a largo plazo. Por lo tanto, es «urgente pero no importante». Probablemente delegaré esto diciéndole al estudiante que programe una cita conmigo a través del personal de nuestra oficina.

Reflexiones finales sobre el uso de esta herramienta

  La Matriz de lo Urgente e Importante es un concepto increíblemente útil. Pero recuerda que la cantidad de tiempo que tu cliente pasa en cada cuadrante dependerá de muchas cosas, incluidas sus personalidades, lo entusiasmado que esté con su trabajo, su vida y el tipo de trabajo (e incluso su jefe) que tenga.

  Todos necesitan encontrar una forma única de trabajar que les funcione, y es nuestro trabajo como entrenadores ayudarlos a lograrlo.

Fuente: Robert Talbert – rtalbert.org

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